Horario, comunicación y confianza para fijar el teletrabajo con éxito
Horario, comunicación y confianza para fijar el teletrabajo con éxito
El Covid-19 ha introducido importantes cambios en el ámbito laboral. Uno de los más significativos es el teletrabajo. Una forma flexible de trabajar que, ahora, muchas más empresas están teniendo en cuenta y sobre la que muchos expertos y consultores aseguran que ha venido para quedarse.
Pero el trabajo a distancia también ha puesto de manifiesto determinadas carencias en la organización de las empresas porque en muchos casos no estaban preparadas para teletrabajar, así como en áreas o campos concretos que no se habían abordado o bien no estaban correctamente enfocados anteriormente como es la confianza en los empleados, la colaboración y la transparencia, lo que supone un problema importante en el teletrabajo.
Es un contexto en el que, además, ha sido habitual que algunas compañías hayan cometido algunos errores como trasladar el mismo modelo del trabajo presencial al canal online. «Trabajar online y offline es diferente. El online tiene su propio lenguaje y dinámica», explica Miriam Moreno, experta en acompañar a organizaciones en procesos de transformación organizacional y miembro de la organización internacional Ouishare, que ha hablado sobre Técnicas de dirección de equipos en teletrabajo en un café virtual en CIEM Zaragoza.
«Antes del teletrabajo teníamos un lenguaje común con nuestros compañeros y jefes. Eran acuerdos que se han asentado poco a poco y a lo largo de los años y por eso no nos hemos dado cuenta. Ahora, han dejado de existir. Ha cambiado el idioma y hay que ponerse de acuerdo, volviendo a hacer esos pactos sobre cómo organizarnos de una manera online».
Y dentro de esta organización hay factores especialmente claves para teletrabajar y dirigir los equipos de forma exitosa. Uno de ellos es el horario, siendo además uno de los principales problemas que apuntan los empleados al teletrabajar porque aseguran que se trabaja más tiempo y se reciben llamadas a cualquier hora. La solución pasa por implementar buenas prácticas que, además, permitan mantener el contacto entre el equipo.
Dentro de ellas, por ejemplo, se puede fijar un horario de 8.00 a 15.00 horas en el que toda la plantilla esté en videoconferencia, pero en silencio, de manera que se puede ver el rostro del resto de compañeros y, si se necesita contactar con alguno de ellos, se quita el silencio en el micro y se le formula la pregunta igual que en una oficina se levanta la voz o la persona se acerca a la mesa del compañero.
También se suma la importancia de la comunicación. Lo mejor es tener un canal para comunicar aquello que es inmediato y otro canal para lo que no es urgente. «Tener más puede ser una locura». Y, sobre todo, no hay que olvidarse de la CCT. Es decir, confianza más colaboración más transparencia. En muchas empresas ya estaban implementadas, pero en otras no o no de la forma adecuada. Esta carencia es la que favorece que surjan dudas sobre si el equipo está trabajando, aunque en realidad «esto ya estaba pasando en la empresa».
Si no se había trabajado anteriormente en esta línea, no es tarde para empezar, aunque la labor es más dura. El primer paso es establecer vínculos de confianza, y debe partir de los responsables. «Al principio, la transparencia se verá como raro, pero hay que ir poco a poco con pequeñas dosis y paciencia».
Es un proceso que también tiene un cierto punto de miedo y de tensión. «Es un ejercicio de ir a ciegas, pero con casco. Habrá gente de la organización que sí merecerá la confianza, pero puede haber un pequeño porcentaje que no». Y aquí hay que trabajar a su vez los límites: si la gente no es confiable, puede que no lo haya sido antes, ni ahora ni que lo sea en el futuro. En este último supuesto, «se debe dar la oportunidad», pero es posible que esa persona no lo sea nunca por lo que habrá que plantearse si «tiene que estar en la organización».
Cómo afrontar la negativa al cambio
Pese a todo, puede haber alguna persona que no esté dispuesta al cambio. ¿Qué hacer entonces? Hay que ser consciente de una regla: «Si se quiere introducir un cambio, en las primeras etapas solo el 15% de las personas de la organización lo abrazan con facilidad».
En la siguiente etapa, este porcentaje se sitúa en el 50% y, al final del proceso, se llega a estar entre el 80% y el 90%. Por lo tanto, la clave está en tener paciencia y en dialogar y pactar. «Hay que trabajar la parte conversacional para que el cambio sea posible», teniendo en cuenta que puede que sea necesario que todos hagan concesiones para su implementación. Y, si es imposible llegar a un acuerdo de manera autónoma, siempre se puede hacer mediación», concluye Moreno.
Fuente: El Economista